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事務所にお伺いする場合は、合理的な経路の実費を合わせて請求させていただきます。

ご挨拶

成長する組織になるためには「企業理念の実現」すなわち、資本主義に基づく市場経済の中で、自分たちが「何を」「誰に」「どうやって」価値を生み出すのかが社員全員が理解し行動できることが重要です。
そのために必要なのは、「目的」と「手段」を分けて考え行動できる組織作りです。
「目的」とは、登山に例えるなら「どの山に登るか」であり、「手段」とは「どのルートで登るか」です。
つまり、経営層が登る山を決めたら、従業員が各々の個人や部署で最適解のルートを自ら考え登ることができる従業員が多い方が成長する組織といえます。

基本的に多くの企業において、従業員は「目的」を達成するための「手段」について裁量があるのであり、「目的」を決定する裁量はありませんが、この分担を間違える(間違って意識している)従業員がいると「トップダウンで言われただけの仕事をしている」「自分の意見は通らない」など認識の齟齬が発生します。

また、採用においても、登る山(企業理念)と同じ方向を目指していなければ、採用してもトラブルのもとになります。

この組織作りのためには、企業理念をMVVに分けて設定し、人事評価まで落とし込む必要があります。
企業理念が「良いのもを安く」であるにも関わらず、「売上」だけが評価項目である人事評価では、企業理念と実務評価で差が生じます。
この評価基準では、良かろうが悪かろうが、売り上げを上げた方が評価され給料が上がるのですから、差が生じるのは道理なのです。

この様な事態を起こさないためにも「企業理念」から「人事評価」、「採用」まで一貫して芯を通すことが大切です。

私自身、中小企業のIT会社で人事部マネージャー、開発部マネージャー、取締役などの立場から、自身のミッションとしてこの企業理念制定から採用までのプロセスを作成してきました。

世界最高の経営思想家と名高いジム・コリンズ先生の名著であり、私の愛読書でもある「Good to Great(日本語訳:ビジョナリー・カンパニー ② 飛躍の法則)」には、Goodな会社がGreatな会社になるためには、「誰をバスに乗せるか」「誰をバスから降ろすか」と書かれています。

人事評価を見直すということは「企業理念」を実現するために「誰をバスに乗せるか」「誰をバスから降ろすか」という意思を従業員に明確に示すものです。
人事評価を見直すということは、今いる従業員を雇用し続けるために行うためでも、何かシステムを導入して解決するものでもありません。

Greatな組織にするために「どういう人と一緒に仕事がしたいか」を明確にする作業となります。

その結果一時的に退職する人が増えるのは当然であり、私自身の経験でも3割~多い時には5割の従業員が退職します。
しかし、その後の社内の雰囲気は良好になり、何よりも新しく採用する人の定着率も高まります。
例えは悪いですが、汚れた水の水槽と、綺麗な水の水槽に新しい魚を入れたらどうなるかは考えるまでもないと思います。

ただし、(余程の問題行動を起こさな限り)退職する従業員は別の評価項目、先ほどの例であれば「品質は悪かろうが売り上げが多いことを評価する」という組織に属せば、Win×Winになるということ、今の会社の企業理念や方針に合わないだけであり「人格」や「性格」を否定するものではないということは忘れてはなりません。

中小企業にとっては採用も大きな課題となることが多いですが、私が面接に出た場合の内定応諾率は報酬等労働条件が合わないことを除けばほぼ100%でしたが、人事評価を改める前の離職率は恥ずかしながら70%程度と低いとは言えませんでした。
しかし、この企業理念実現のための評価制度を実践してから新しく入社される方の2年以内の離職率は10%未満となりました。
このことからも如何に離職と評価が密接に関係しているかが分かると思います。

企業理念制定や人事評価に落とし込むなど大掛かりなことではなくても、内定応諾率を上げる面接方法や、組織でのブランディングの統一などでも目の前の課題の解決の糸口になることは十分あり得ます。

気になる項目がございましたらお気軽にご相談ください。

Life Craft Works 佐藤 涼祐